Ласкаво просимо до “Нової аномальності”. Практично ніякі поняття, що є “нормальним”, не можна застосувати щодо нового середовища, в якому ми всі опинились. Це світ, перевернутий догори дном, і що є небезпечним, межує зі світом віртуального хаосу.
Великі потрясіння
Ми живемо в один з найбільших періодів катаклізмів за всю історію людства. Мабуть, це можна порівняти лише з періодом Чорної чуми, що сталася на початку 1340-х років. Або, можливо, це можна порівняти з тим, що пережила Аліса, коли вона впала в кролячу нору в “Країну чудес”.[1]
Останні три місяці люди живуть у світі, перевернутому догори ногами. Вони щодня «обстрілюються» інформацією про наслідки пандемії:
Скільки людей зараз хворі?
Скільки людей госпіталізовано?
Скільки загиблих?
Скільки лікарняних ліжок використовується і скільки залишилось?
Чи не дивно, що сприйняття людей перевантажено?
«Синдром Аліси в країні чудес»
Насправді існує синдром, відомий як «синдром Аліси в країні чудес», також відомий як «синдром Тодда» або «дисметропсія». Це неврологічний синдром, що передбачає спотворення сприйняття. Це може змусити людину думати, що вона або більша, або менша, відносно реального світу. Ми можемо легко зрозуміти, що є люди, яких ми знаємо, які вважають, що вони “більші” (сильніші, компетентніші), ніж вони, в тому числі деякі політичні діячі; але більшість людей, ймовірно, настільки переобтяжені поточними подіями, що вони вважають, що вони менші та слабкіші, ніж вони є насправді.
Щоб вижити не лише фізично, а й психічно та емоційно, необхідно обов’язково розуміти, що відбувається. Мета цієї статті – спробувати надати розуміння того, що відбувається і, ймовірно, станеться у світі “Нової аномалії”, а також запропонувати інструменти для подолання цих подій.
Каскад наслідків пандемії
Зараз ми маємо справу з каскадом багатьох наслідків пандемії. Існують щонайменше наслідки пандемії COVID-19 першого, другого, третього та четвертого порядку:
Ефекти першого порядку – це очевидно вплив на здоров’я людини та ризик смерті.
Ефекти другого порядку є впливом на економіку та життєдіяльність людей.
Ефекти третього порядку це вплив на психічний та емоційний стан людей.
Ефекти четвертого порядку – це вплив першої трійки на соціальну поведінку, включаючи заворушення, соціальне відхилення та розлад, включаючи неприйняття наказів носити маски, соціальні протести і навіть насильство.
Я не буду деталізувати ці ефекти. Навіть коротке ознайомлення з газетою (у друкованому вигляді чи в Інтернеті) розповість цю історію з нудотними подробицями.
Як впоратися з «Новою аномалією»
Протягом тисячоліть люди розробляли три класичні основні “стратегії подолання” загрози та небезпеки: Боротьба, політ та заморожування.[2]
Організації реагують так само, як це роблять люди, з однаковими основними стратегіями оборони. Деякі підприємства реагують на «заморожування» діяльності, проектів та планів; інші використовують реакцію «боротьби» та відповідь на нові продукти, більш активний та агресивний маркетинг, треті закривають і перенаправляють свій капітал або диверсифікують, що ми можемо назвати стратегією «польоту». Правильні негайні відповіді підприємств залежать від галузі, наскільки підготовлені підприємства до диверсифікації, рівня їх фінансових резервів та заходів підтримки, до яких вони матимуть доступ від своїх органів місцевого самоврядування. Не можна давати загальних принципових рекомендацій щодо негайних дій, які повинні вжити підприємства під час цього першого етапу реагування.
Роль аналізу та планування
Рішення, щоб почати справлятися з бурхливим середовищем «Нової аномальності», включає аналіз та планування.
Були попередження про вплив пандемії COVID-19. Більшість людей їх а меншість ні. В журналі “Уолл-стріт” Джульєт Чанг є захоплююча стаття під назвою “Показник 19, який попереджає про те, що прокинувся Уолл-стріт”.[3] Коротше кажучи, американський фахівець із захворювань на інфекції, який раніше боровся з Еболою та ГРВІ, попередив групу менеджерів з грошових коштів, що це буде хворобою з далекосяжними наслідками та наслідками в січні 2020 року, задовго до того, як вплив COVID-19 почав бути загальновизнаним.
Крім очевидної суті цього повідомлення, що він пропонує для майбутньої поведінки? Презентація була частиною процесу, призначеного для моніторингу впливу на навколишнє середовище та його впливу на здоров’я та бізнес. Ми називаємо це “екологічним скануванням”.[4] Постійне екологічне сканування є важливою частиною процесу стратегічного планування, яке повинні вести всі організації як спосіб життя! На жаль, більшість не займаються жодною серйозною формою стратегічного планування. Як наслідок, більшість організацій потрапили на «плоскостопість» і не були готові до цієї кризи. Я не припускаю, що організації могли бути готові до цієї конкретної форми кризи (тобто, COVID-19). Однак вони могли б готуватися до невизначеної кризи «Чорний лебідь». Незважаючи на те, що так звані “події Чорного лебедя” вважаються порівняно рідкісними, ми пережили чотири основні події що пов’язані з цією кризою з 2000 року:
2020: пандемія COVID-19;
2008-2009: Великий спад;
2001: атака на Всесвітній торговий центр;
1999-2000: бульбашка доткомів.
Це додатково до епізодів Еболи та ГРВІ, які, на щастя, не призвели до глобальної пандемії. Таким чином, зрозуміло, що нова норма дійсно є “Новою аномалією”. По-іншому, аномалія – це нова норма!
Планування несподіваного
Відповідно, зараз важливо планувати незаплановане, несподіване в світі «Нової аномалії».
Я розумію, що не всі вірять у планування. Я пригадую сесію планування, якій я сприяв швидко зростаючій дуже успішній публічній підприємницькій компанії в 1996 році, коли учасник (не один з вищих керівних, а керівник функціональної області) оскаржив мою рекомендацію, що компанії потрібно зосередити увагу з твердженням, що: «Нам потрібно менше планування та більше виконання. «У той час всі кричали про необхідність «страти». Навіть незважаючи на те, що наш підхід до планування виявився успішним у цій компанії, іронічно що це призвело до найму тієї самої людини, яка висловила переконання, що планувати це не так потрібно. Тоді було більше підтримки його посади, ніж моєї, і це в кінцевому рахунку призвело до того, що я припинив свої стосунки з цим клієнтом приблизно через рік.
Через кілька років цей колишній клієнт хотів скористатися бумом електронної комерції наприкінці 1990-х, і почав (на мій погляд дурний) бізнес, який не був пов’язаний з його основним бізнесом. Хоча я раніше допомагав запобігти попередній стратегічній помилці значних розмірів, я вже не був радником, щоб оскаржити цей непродуманий маневр. Я визначив свою роль радника, щоб запобігати людям помилятися.
Після первинного підвищення ціни на акції через цю необдуману ініціативу, компанія пропустила цільовий дохід на чверть, а пізніше ще більше, і ціна акцій була знижена з $ 33 до $ 19. [5] Знаючи, що генеральний директор не дурний, я очікував, що він переверне курс і позбудеться нового бізнесу в галузі електронної комерції, що він почав. Ціна акцій відновилася і продовжила рухатися вперед, з усвоєним дорогоцінним уроком. Коли я зустрівся з генеральним директором цієї фірми, він сказав мені: «Коли ми прийняли ваш метод стратегічного планування, ми зробили добре, але коли ми відмовились від нього, ми допустили помилки. Отже, ми повернулися до цього!
Повне обговорення методу чи планування виходить за межі цієї статті. Обговорення нашого методу стратегічного планування дивись нижче. [6]
Підсумок: планування Нової аномальності
Який підсумок усього цього? Я відповім на це ще одним питанням: зрештою, з ким ми стикалися, чи залишився хтось, хто все ще підтримує дурне поняття, що стратегічне планування не є важливим? Якщо так, удачі! Як батько радить мені (часто), якщо ви не хочете розумно підходити до речей, спробуйте перевірити свою вдачу!
Ерік Фламгольц – професор Емерітус, Школа управління Андерсона, UCLA та системи управління президентам. Для отримання додаткової інформації дивись www.mgtsystems.com.
Сконтактувати можна за адресою: ef@mgtsystems.com
[1] Льюїс Керролл, «Пригоди Аліси в країні чудес», 1865 рік.
[2] Вони були описані в попередній статті в LinkedIn.
[3] Джульєтта Чунг, “Ковід-19 Попередження про те, що прокинулася Уолл-стріт”, журнал Wall Street Journal, неділя, 13-14 червня, 2002 р., Стор. В6.
[4] Дивись Ерік Фламгольц та Івон Рендл, Зростаючі болі: Створення стійко успішних організацій®, Wiley, 2016
[5] Так як я не був з компанією в якості консультанта, і очікував, що вони перевернуть курс, я придбав акції за 19 доларів.
[6] Ерік Фламхолц та Івон Рендл, Зростаючі болі: Створення стійко успішних організацій®, Wiley, 2016
Comments