Чому українські CEO мислять інакше, ніж світ, і що це означає для вашого бізнесу

Український бізнес сьогодні оперує в умовах екзистенційного стрес-тесту, де правила гри змінюються з безпрецедентною швидкістю. В епоху, коли історія прискорюється, сила компанії визначається вже не масштабом, а здатністю мислити швидко, діяти гнучко й приймати виважені рішення під тиском тотальної невизначеності. Цей зсув парадигми вимагає від керівників нового рівня стійкості, адаптивності та стратегічної далекоглядності.

Ця стаття аналізує стратегічні дивергенції у світогляді, пріоритетах та управлінських підходах українських та глобальних керівників. Вона ґрунтується на даних щорічного дослідження KPMG «Український бізнес очима керівників та керівниць 2025», яке пропонує глибокий зріз настроїв бізнес-лідерів. Ми розглянемо, як геополітика формує стратегічний компас, чому битва за таланти в Україні набула екзистенційного характеру, і чому штучний інтелект сприймається радше як інструмент виживання, аніж двигун зростання.

Розуміння цих відмінностей є критично важливим для будь-якого керівника, який прагне не просто вижити в турбулентних умовах, а й знайти нові точки зростання. Аналіз показує, що в Україні під тиском обставин формується новий лідерський код — унікальне поєднання антикризового менеджменту, фокусу на людському капіталі та готовності до відбудови країни.

Стратегічний компас: між геополітикою та глобальними трендами

Зовнішнє середовище завжди було ключовим фактором, що формує стратегічні пріоритети бізнесу. Проте сьогодні для українських СЕО домінуючим чинником є геополітика, що кардинально відрізняє їх від глобальних колег, чиї радари налаштовані на макроекономіку, технології та регуляторні зміни. Ця різниця у сприйнятті ризиків визначає все: від короткострокових рішень до довгострокових інвестиційних стратегій.

Радари ризиків: Що турбує CEO в Україні та світі

Аналіз факторів, що впливають на короткострокові рішення, чітко ілюструє цю розбіжність. Якщо світові лідери зосереджені на адаптації до глобальних трендів, то українські змушені реагувати на загрози, пов'язані з фізичним виживанням бізнесу.

• Пріоритети українських СЕО:

  • Геополітична нестабільність (57%)

  • Регуляторний тиск (24%)

  • Залучення та утримання талантів (23%)

  • Добробут співробітників (20%)

• Пріоритети глобальних СЕО:

  • Регуляторний тиск (28%)

  • Інтеграція штучного інтелекту (24%)

  • Макроекономічна невизначеність (23%)

    
    

Цей розрив змушує українських лідерів робити ставку на антикризові компетенції, вважаючи критично важливими гнучкість (55%) та ефективне управління ризиками (54%). Однак такий гіперфокус має свою стратегічну ціну. Довгострокові тренди, як-от кліматичні зміни чи розвиток інклюзивності, тимчасово відходять на другий план, накопичуючи «стратегічний борг», який неминуче доведеться сплачувати для збереження конкурентоспроможності в майбутньому.

Різниця у сприйнятті ризиків напряму впливає на інвестиційні пріоритети та підходи до управління найціннішим активом — людьми.

Битва за таланти: унікальні виклики українського ринку праці

В Україні управління талантами давно перестало бути суто HR-функцією. Сьогодні це ключовий елемент стратегії виживання та стійкості бізнесу. Унікальний набір викликів змушує українських керівників шукати нестандартні рішення для залучення, утримання та розвитку людей в умовах, коли людський капітал став найдефіцитнішим ресурсом.

Три стрес-фактори для HR-стратегії

Стратегії роботи з талантами в Україні трансформуються під тиском трьох потужних чинників, які створюють унікальний і нерівномірний тиск на ринок праці.

1. Мобілізація та міграція: Це найгостріший виклик. 74% українських СЕО вказали на прямий вплив мобілізації на їхні команди, а 57% — на переїзд кваліфікованих працівників за кордон. Разом ці фактори створюють гострий дефіцит кадрів.

2. Демографічний тиск: Проблема виходу досвідчених працівників на пенсію без належного кадрового резерву за рік зросла з 15% до 25%, загострюючи розриви між поколіннями та створюючи додатковий тиск на ринок.

3. Повільна адаптація до ШІ: Тут криється ключовий парадокс. Хоча технології могли б допомогти пом’якшити кризу талантів, майже половина українських СЕО (53%) ще не адаптували свої HR-стратегії до ери ШІ. Для порівняння, серед глобальних компаній цей показник дорівнює 0%.

Ці дані виявляють глибоку залежність від негайних, людиноцентричних рішень — утримання та перепідготовки — замість інвестицій у довгострокові технологічні мультиплікатори сили.

В умовах кадрового дефіциту український бізнес робить ставку на утримання та перепідготовку талантів (75%), розглядаючи скорочення через ШІ значно рідше (34% проти 41% у світі).

Таким чином, управління людьми в Україні вимагає значно більшої гнучкості та інвестицій у добробут, ніж у середньому по світу. Це, своєю чергою, веде до обговорення технологій як інструменту компенсації дефіциту.

Штучний інтелект: інструмент ефективності чи двигун зростання?

Розрив у сприйнятті та впровадженні штучного інтелекту між українськими та глобальними компаніями є одним з найяскравіших індикаторів стратегічних дивергенцій. Якщо для світу ШІ — це інструмент для створення нової цінності, то для України — це насамперед засіб для оптимізації та компенсації ресурсних обмежень.

Різні цілі — різні результати

Порівняння основних переваг, які керівники вбачають у впровадженні ШІ, чітко демонструє різні вектори розвитку:

• В Україні: ШІ розглядають переважно як інструмент для підвищення ефективності та автоматизації рутинних завдань (52%). Лише 3% пов'язують його зі зростанням прибутковості чи отриманням конкурентної переваги.

• У світі: Глобальні лідери роблять акцент на підтримці ухвалення рішень та аналітиці (19%), а також на розробці нових продуктів та випередженні конкурентів.

Бар'єри для впровадження ШІ також ілюструють різний рівень зрілості. Українських СЕО найбільше турбують безпека та висока вартість технології. Натомість їхні глобальні колеги значно більше занепокоєні більш зрілими викликами, як-от етичні норми та доступність якісних даних, що свідчить про глибше занурення в проблематику.

Підсумовуючи, поки український бізнес використовує ШІ для компенсації дефіциту ресурсів (граючи у скінченну гру на ефективність), світ вже перейшов до фази використання технології для створення нової цінності та ринків (граючи у нескінченну гру на інновації). Це підкреслює, які управлінські парадигми вже не працюють у сучасних умовах.

Що вже не працює: управлінські парадигми, що генерують стратегічне відставання

Нова реальність вимагає відмови від застарілих управлінських моделей. Аналіз даних звіту KPMG показує кілька підходів, які є особливо ризикованими в українському контексті, оскільки вони обмежують довгострокове зростання та конкурентоспроможність.

• Фінансова короткозорість: Ігнорування ESG як бар'єр для глобального капіталу. Вражаючі 56% українських керівників не враховують ESG-показники під час прийняття інвестиційних рішень, тоді як у світі цей показник становить лише 1%. Цей розрив — не просто питання звітності; це майбутня проблема доступу до ринку, яка визначатиме здатність українських фірм залучати західний капітал в епоху відбудови.

• Пасивна позиція щодо талантів: Надія на "органічне" просування. Попри очевидний гендерний дисбаланс (у 26% компаній жінки становлять менше 10% вищого керівництва), більшість СЕО покладається на органічне просування, відмовляючись від системних заходів. Такий підхід консервує нерівність і позбавляє бізнес переваг різноманітності.

• Тактичне бачення технологій: Сприйняття ШІ як центру витрат. Розуміння штучного інтелекту виключно як інструменту для автоматизації та скорочення витрат є стратегічною помилкою. Це позбавляє бізнес можливостей для інновацій, створення нових продуктів та отримання довгострокових конкурентних переваг.

• Технологічна безтурботність: Недооцінка цифрових ризиків. Понад третина українських керівників не вважає нагальними загрози витоку даних чи кібершахрайства. Для порівняння, їхні глобальні колеги занепокоєні цими ризиками на 93-95%. Така позиція в цифрову епоху може призвести до катастрофічних наслідків.

Аналіз показує, що українські керівники демонструють унікальний код стійкості, викуваний у найскладніших умовах. Їхній фокус на гнучкості та управлінні людьми є відповіддю на екзистенційні виклики. Однак розрив із глобальними трендами у сферах ESG, технологій та стратегічного управління талантами створює ризики, які не можна ігнорувати для переходу від виживання до сталого зростання.

Водночас український бізнес демонструє високу готовність стати рушійною силою відбудови країни. Компанії готові створювати інноваційні продукти (54%) та активно залучати міжнародні інвестиції (49%). Проте для реалізації цього потенціалу необхідні фундаментальні системні умови, головною з яких є прозора та ефективна правова система (82%).

Зрештою, новий код лідерства, що гартується в Україні, вимагає опанування дуальності кризового менеджменту та стратегічного передбачення. Здатність орієнтуватися в цій складності є визначальною навичкою, яку прагне розвивати сучасна бізнес-освіта, перетворюючи сьогоднішніх стійких менеджерів на завтрашніх візіонерських архітекторів економічного відродження.