Новий лідерський код України. Як CEO виживають і планують майбутнє в епоху турбулентності

Український бізнес функціонує в умовах безпрецедентної турбулентності, де традиційні правила гри більше не працюють. Згідно з дослідженням KPMG «Український бізнес очима керівників та керівниць 2025», лідери компаній щодня приймають рішення під тиском геополітичних ризиків, кадрового голоду та економічної невизначеності. У такому середовищі сила бізнесу визначається не масштабом, а здатністю мислити швидко, діяти гнучко та адаптуватися до змін, що відбуваються швидше, ніж будь-коли в історії.

Аналіз настроїв та стратегій українських CEO є критично важливим саме зараз, адже він дозволяє зрозуміти, як бізнес не просто виживає, а й шукає точки зростання усупереч обставинам. Поточні виклики гартують новий тип лідерства — стійкого, гнучкого та далекоглядного. Це лідерство, яке здатне бачити можливості там, де інші бачать лише загрози, і будувати майбутнє, спираючись на головний капітал — людей та інновації.

У час, коли історія прискорюється, виживають не найсильніші, а ті, хто здатний переосмислювати себе швидше за обставини. Саме так формується новий лідерський код України — код стійкості, відповідальності та далекоглядності. Андрій Цимбал, Керуючий партнер KPMG в Україні

1. Пріоритети українських та глобальних CEO

Пріоритети керівників — це дзеркало бізнес-середовища, в якому вони працюють. Порівняльний аналіз стратегічних фокусів українських та глобальних CEO чітко розкриває унікальні виклики та імперативи, що стоять перед українським бізнесом сьогодні. Якщо світові лідери планують технологічні прориви, то українські — забезпечують стабільність у штормі. Рівень оптимізму серед керівників є яскравим індикатором цього розриву.

Лише 33,7% українських CEO вірять у зростання національної економіки 

Лише 33,7% українських CEO вірять у зростання національної економіки протягом наступних трьох років, що робить їх удвічі менш оптимістичними за своїх глобальних колег. Це свідчить про глибоку економічну обережність та фокус на збереженні стабільності, а не на агресивному масштабуванні.

Ключові фактори, що впливають на короткострокові рішення, також кардинально відрізняються.

• В Україні: Домінує геополітична нестабільність (57%), регуляторний тиск (24%) та дефіцит талантів (23%). Це змушує керівників робити ставку на антикризові компетенції: гнучкість та швидкість ухвалення рішень (55%) та здатність ефективно управляти ризиками (54%).

• У світі: Пріоритетом є технологічний прорив, зокрема інтеграція ШІ (24%), та макроекономічна невизначеність. Глобальні лідери зосереджені на інвестиціях у майбутнє, тоді як українські — на виживанні в сьогоденні.

  
  

1Можна констатувати, що українські лідери змушені грати в «шахи на виживання», де кожен хід має бути виваженим та адаптивним. Водночас їхні глобальні колеги планують довгострокові стратегічні інвестиції. І одним з головних полів битви за стійкість для українського бізнесу стали таланти.

2. Таланти під потрійним тиском: Мобілізація, демографія та ШІ

Управління людським капіталом перетворилося з HR-функції на ключовий стратегічний пріоритет. Український ринок праці переживає унікальну трансформацію, перебуваючи під впливом трьох потужних факторів, що вимагає від керівників нетипових та швидких рішень.

1. Мобілізація та міграція. Це найгостріший виклик. 74% CEO повідомили про втрату персоналу через мобілізацію, а 57% — через переїзд кваліфікованих працівників за кордон. Така ситуація створює гострий дефіцит талантів і змушує компанії відмовлятися від довгострокових HR-стратегій на користь оперативного реагування та утримання ключових фахівців.

2. Демографічні зрушення. Проблема виходу досвідчених працівників на пенсію без належного кадрового резерву за рік зросла з 15% до 25%. Це не просто тактична проблема, а стратегічна загроза, що загострює нестачу кадрів у довгостроковій перспективі та посилює тиск на наявних співробітників.

3. Повільна адаптація до ШІ. На тлі глобальних трендів український бізнес демонструє відставання: близько половини українських CEO (53%) все ще не адаптували HR-стратегії до розвитку ШІ, тоді як усі без винятку глобальні компанії це вже зробили. Це створює ризик технологічного розриву в управлінні талантами та втрати конкурентоспроможності.

   
   

Ця безпрецедентна криза талантів безпосередньо змушує українських лідерів розглядати ШІ не як стратегічний драйвер трансформації, а як прагматичний інструмент для компенсації дефіциту людей та закриття критичних операційних прогалин.

3. Технологічний розрив: ШІ як інструмент ефективності, а не стратегії

Штучний інтелект перестав бути футуристичною концепцією і став реальним бізнес-інструментом. Однак різниця у підходах до його впровадження демонструє глибинні відмінності у стратегічних цілях українських та глобальних компаній.

Український бізнес бачить у ШІ переважно інструмент для підвищення операційної ефективності та автоматизації рутинних задач (52%). Це прагматичний підхід, спрямований на вирішення нагальних проблем, зокрема компенсації дефіциту кадрів.

На противагу цьому, глобальні компанії концентруються на підтримці ухвалення рішень та аналітики (19%), використовуючи ШІ для отримання довгострокової конкурентної переваги.

Головними бар'єрами на шляху впровадження ШІ в Україні є операційні та фінансові перешкоди:

• Безпека та комплаєнс (68%)

• Висока вартість реалізації (65%)

• Час реалізації (62%)

Ці дані свідчать про фокус на тактичних перешкодах, тоді як світовий бізнес більше турбують питання вищого порядку, як-от етичні норми (88%). Таким чином, ШІ в Україні — це спосіб компенсувати дефіцит кадрів та оптимізувати процеси, а не рушій радикальної бізнес-трансформації. То які ж практичні стратегії працюють у цих унікальних умовах?

4. Стратегії для українського лідера: Що працює, а що ні

В умовах, коли геополітичні ризики та кадровий голод диктують правила гри, стандартні бізнес-моделі, що працюють на глобальних ринках, можуть бути неефективними. Дослідження KPMG дозволяє зробити практичні висновки про те, які стратегії дають результат в українських реаліях.

Що дає найбільший ефект?

1. Розвиток антикризових лідерських компетенцій. Ключовою якістю для українського CEO є гнучкість та швидкість ухвалення рішень під тиском (55%). Здатність швидко реагувати на зміни та управляти ризиками є головною запорукою виживання.

2. Інвестиції в людей. Пріоритети українських керівників чітко вказують на те, що люди — це головний актив. Залучення та утримання талантів (27%) і підтримка добробуту співробітників (24%) є значно вищими пріоритетами, ніж у світі, де ці показники не входять навіть у топ-5.

3. Ставка на органічне зростання. Для 26% українських CEO це ключовий операційний пріоритет. Такий підхід свідчить про обережну стратегію розвитку з опорою на власні сили, що є логічним в умовах високої невизначеності та обмеженого доступу до зовнішнього капіталу.

   
   

Що зазвичай не працює?

• Пріоритизація глобальних ESG-цілей над оперативним виживанням. Довгострокові ESG-цілі тимчасово відходять на другий план. Так, жоден український CEO не назвав ключовою здатність реагувати на кліматичні події, що свідчить про зміщення фокусу на виживання.

• Ставка на довгострокове планування замість адаптивних моделей. Домінування геополітичних ризиків (57%) змушує відмовитися від довгострокового стратегічного планування на користь короткострокових адаптивних моделей, що дозволяють зберігати гнучкість.

• Ігнорування регуляторного середовища як ключового бізнес-ризику. Регуляторний тиск є другим за важливістю фактором, що впливає на рішення бізнесу (24%). Ігнорування цього аспекту в українських реаліях може бути небезпечним для стабільності компанії.

  
  

Український бізнес працює в режимі постійного стрес-тесту, який вимагає не лише управлінської майстерності, а й виняткової психологічної та організаційної стійкості. Кожен день приносить нові виклики, що змушують переглядати стратегії, оптимізувати процеси та шукати нестандартні рішення.

Саме в таких умовах гартуються лідери нового покоління — ті, хто здатний створювати цінність усупереч обставинам, об'єднувати команди навколо спільної мети та вести бізнес уперед, попри втому й невизначеність.

Виклик для кожного українського лідера полягає не в тому, щоб просто вивчати ці тренди, а в тому, щоб особисто втілювати цей новий лідерський код.

Це вимагає культивування радикальної гнучкості, пріоритезації людського капіталу понад усе та здійснення виважених, прагматичних ставок на технології — не заради трансформації як такої, а задля негайної стійкості. Це вже не теоретична модель; це практична ціна актуальності та перемоги в економічному майбутньому України.

---