Пастки кар’єрного зростання

Кар’єрне зростання традиційно сприймається як лінійний шлях "вгору": більше повноважень, більша відповідальність, більший вплив, більша оплата праці. Але у цій лінійності є одна ключова проблема — більшість людей рухаються по щаблях посад не тому, що стали готовими до нової ролі, а тому що "так прийнято" або "логічно за стажем", або за фаховими компетенціями. Так народжується одна з найнебезпечніших управлінських пасток — переміщення людей у позиції, до яких вони не мають компетенційної зрілості.

Пастка посадового переходу без еволюції сенсу роботи

На попередній посаді людина була ефективною, бо розуміла процеси, тонкощі, взаємозв’язки. На новій посаді — ландшафт процесів, відповідальностей і типу мислення інший. Але компанія переставляє людину, а не розвиває людину до переходу.

Результат:

• людина втрачає відчуття контролю

• виникає тривога та втома

• інтелектуальне навантаження збільшується, але не формується інтелектуального підсилення

• нова роль починає руйнувати мотивацію, замість того, щоб її розширювати

Експертні компетенції ≠ управлінські компетенції

Найпоширеніша пастка:

люди просуваються за посадою за рахунок експертності і провалюються в ролі за рахунок відсутності лідерських компетенцій

Експерт → керівник → керівник керівників → ТОП

Це чотири різні функції і чотири різні моделі мислення. Але більшість компаній роблять перехід без навчальної проміжної адаптації.

Кар’єрне зростання не повинно відбуватися "скачком". Воно має відбуватися через поступове нарощування управлінської складності.

Правильна модель:

1. делегувати частину управлінських процесів вниз

2. прийняти частину нових відповідальностей

3. навчитися працювати з новою складністю

4. зробити перший рівень компетенцій стабільним

5. тільки тоді повністю перейти на нову роль

Це називається поетапне управлінське заміщення. Воно дозволяє:

• уникати паніки і втрати самооцінки

• будувати самостійність і зрілість

• уникати захисного/токсичного лідерства

• будувати когнітивну толерантність до складності

Приклад. У компанії старого типу (функціональна модель) переміщення працівників і керівників за посадами відбувалось за старим принципом - кращі фахівці ставали керівниками. Але ключова проблема таких керівників - це тягнути підлеглих на собі і вмикти мікроменеджмент, який шкодить компанії та емоційному стану людини та неминуче призводиь до вигорання.

Змінили підхід в управлінні - перейшли до управління кросфункціональними проєктами. Поступово від одного кросфункціонального проєкту та управління ним за цілями і ресурсами до переходу всієї компанії. Цей шлях зайняв майже рік часу. Поступово фахівців навчали як управляти малими кросфункціональними командами та досягати цілей, ефективно розподіляючи ресурси та формуючи процеси, які органічно вписувались у загальну систему бізнесу. Якщо фахівця навчити ефективно управляти однією ціллю та одним кросфункціональним проєктом і привести це до рівня ефективного мислення керівника, спрямованого на результат, то жодних обмежень та проблем з переходом такого фахівця на управління кількома проєктами не виникає.

Таким чином, фахівці, які ефективно управляли проєктами поступово стали керівниками кількох кросфункціональних проєктів з визначеними бюджетуванням та цілями. Відтак працівники перейшли від моделі мислення "оплати за роботу" до моделі мислення "оплати за результат". Менше результатів і менше проєктів - менша оплата. Більше результатів і більше проєктів - більша оплата. Компанія припинила витрачати неефективні кошти на "простій" або "пусту роботу" працівників і сфокусувалась на оплаті за досягнуті конкретні та вимірні результати.

Якщо дивитись на бізнес стратегічно, то СЕО - це людина, яка управляє фактично комплексом показників, а показники є наслідком злагоджених дій компанд у різних напрямках. До перебудови організації була орієнтація на збільшення прибутку. Але прибуток - це показник, на який впливають багато процесів. Коли ми почали виділяти кросфункціональні проєкти: 1. Зменшення списання товарів на 20% 2. Збільшення ТО у визначеному сегменті продажів на 10%, 3. Зменшення відтоку клієнтів на 20% та інших проєктів з чітко визначеними керівниками, командами, процесами та ресурсами і, найголовніше, автономією відповідальності керівників за результат, тоді компанія розпочала ефективний ріст на ринку та набагато більше збільшення прибутку, який значно переважав зростання попередніх періодів.

Найважливішим результатом цих змін був розвиток ефективних лідерів проєктів, здатних на себе брати відповідальність за результат та розвивати компанію.

Кар’єрне зростання = не нова посада, а нова якість мислення

Проблема в тому, що більшість компаній "призначають посади"а не "вирощують нові типи мислення".

Правильний кар’єрний шлях — це не вертикальний "стрибок". Це розширення управлінської складності, яке стає новою нормою.

Пастки кар’єрного зростання виникають тоді, коли посада рухається швидше, ніж мислення. Людина опиняється на рівні, де вона ще не сформувала внутрішніх механізмів управління, і тому не здатна втримати нову роль без стресу, напруги і втрати ефективності.

Кар’єрний ріст — це не переміщення вгору. Це розвиток здатності мислити, діяти і управляти із вищим рівнем складності.

Поступове додавання процесів, а не різке переключення на нову роль — це єдина природна модель кар’єрної еволюції, яка не ламає людей, а формує лідерів нового рівня.