Криза середнього менеджменту та шляхи її подолання

В українських компаніях не є секретом, що більшість ідей та стратегій провалюються через невиконання показників саме середньою ланкою управління. І це є причиною буксування змін та адаптації компаній до ринкових умов. Ми спробували розбіратись у причинах та сформувати короткий план дій з подолання кризи середнього менеджменту в організаціях.

Середній менеджмент — це ключова ланка, яка з’єднує стратегічне бачення топменеджменту з операційним виконанням на рівні команд. Від якості роботи середніх керівників залежить ефективність комунікацій, мотивація персоналу, швидкість ухвалення рішень і здатність компанії до змін.

Однак у сучасних організаціях спостерігається криза середнього менеджменту — явище, що проявляється у втраті лідерської ролі, перевантаженні адміністративними завданнями та зниженні мотивації. Ця криза не лише внутрішньоорганізаційна, а й структурна: вона відображає глибшу трансформацію культури праці, технологій і управлінських моделей.

Під кризою середнього менеджменту розуміють втрату ефективності управлінської ланки, яка має координувати стратегічні та операційні рівні організації, через зміну контексту, очікувань і технологічного середовища.Основні прояви цієї кризи: Надмірна бюрократизація ролі. Менеджери стають «передавачами вказівок», а не лідерами команд; Вигорання та перевантаження. Постійний тиск зверху й знизу, відповідальність без реальних повноважень призводять до емоційного виснаження; Втрата довіри з боку команд. Працівники поколінь Y і Z не сприймають авторитарні моделі управління; Технологічний розрив. Автоматизація й діджиталізація роблять багато адміністративних функцій менеджера зайвими.

Згідно з дослідженням McKinsey & Company (2024), понад 40 % середніх керівників у світових компаніях відчувають, що їхня роль “втрачає сенс” через неузгодженість між стратегічними вимогами та реальними інструментами впливу.

Причини виникнення кризи

1. Структурні зміни в організаціях. Компанії скорочують управлінські рівні, впроваджуючи agile- та проектні моделі, що зменшує роль традиційних менеджерів.

2. Зміна поколінь працівників. Молоді команди не сприймають командно-контрольний стиль управління, очікуючи від менеджера фасилітації, коучингу й підтримки, а не контролю.

3. Цифрова трансформація. Дані, аналітика та ШІ частково перебирають функції планування, звітності, аналізу ефективності. Менеджеру необхідно не збирати інформацію, а інтерпретувати та застосовувати її.

4. Невизначеність і темп змін. Менеджери змушені працювати у середовищі, де стратегічні орієнтири постійно змінюються, але система оцінювання залишається старою.

5. Культурна інерція. У багатьох компаніях середній менеджмент сформований ще за принципами 2000-х: вертикаль влади, контроль, мінімальне делегування - що суперечить сучасним принципам управління людьми.

Середні керівники часто опиняються у так званій “middle trap” — вони одночасно мають відповідальність за результат, але не володіють достатніми повноваженнями для ухвалення стратегічних рішень. Вони є «буфером» між вимогами топменеджменту і потребами команд, часто стаючи емоційними амортизаторами організації.

Це породжує відчуття безсилля, втрати контролю та професійної фрустрації, що проявляється у вигоранні, апатії та ротації кадрів. Це породжує небажання розвиватись і переважна більшість керівників середньої ланки застрягають у минулому досвіді і не мають потреби розвивати нові компетенції, бо на ці компетенції немає запиту від вищої ланки управління. Наслідком цього є "провалювання" більш як 80% рішень ТОП-менеджменту та відсутність бажання керівників середньої ланки вдосконалювати роботу. Але при цьому ТОП-менеджмент не поспішає змінювати неефективних керівників з причин відсутності кадрів та готові миритись з провалами в їх роботі через відсутність кадрового резерву компаній для розвитку.

За даними Gallup (2023), саме менеджери середньої ланки демонструють найвищий рівень емоційного вигорання — 43 %, що перевищує показники як топменеджменту, так і рядових працівників.

Шляхи подолання кризи середнього менеджменту

Перетворення менеджера на лідера розвитку

Сучасний менеджер має виконувати не функцію контролю, а роль лідерa змін — людини, яка фасилітує процеси, формує командну взаємодію та стимулює інноваційність. Це вимагає розвитку soft skills: емоційного інтелекту, емпатії, комунікації, адаптивності, коучингового мислення. Компанії повинні створювати програми розвитку, які переводять менеджерів з ролі “керівників процесів” у роль “каталізаторів культури”.

Децентралізація управління

Необхідно делегувати більше повноважень середнім керівникам. Надання реальної автономії підвищує відповідальність і мотивацію. Agile-моделі, кросфункціональні команди та проектне управління дають змогу менеджерам стати власниками рішень, а не виконавцями вказівок.

Персоналізація навчання

Тренінги мають бути не масовими, а індивідуально орієнтованими.Індивідуальні траєкторії навчання з менторським супроводом дозволяють менеджеру розвивати власний стиль лідерства, а не копіювати шаблони.

Розвиток емоційної стійкості

Організації мають інвестувати в психологічну підтримку менеджерів — коучинг, програми балансу між роботою та життям, профілактику вигорання. Керівник із внутрішньою стабільністю краще управляє стресом і зберігає ефективність команди навіть у кризових ситуаціях.

Нові критерії оцінки ефективності

Необхідно перейти від кількісних показників (KPI) до якісних метрик лідерства: рівень залученості команди, інноваційність, клімат у колективі, утримання талантів. Такі показники краще відображають реальний вплив менеджера на стійкість бізнесу.

Стратегічна перспектива: еволюція ролі середнього менеджера

Криза середнього менеджменту не є ознакою занепаду, а сигналом еволюції управління. Середній керівник сучасності — це ментор, аналітик і стратегічний інтегратор, який:

• поєднує розуміння людей і технологій;

• формує команди на засадах довіри, а не підпорядкування;

• вміє перетворювати корпоративні стратегії на зрозумілі дії;

• є посередником не між “рівнями”, а між “культурами” — старою і новою логікою роботи.

Саме така трансформація дозволить компаніям подолати кризу й створити нову управлінську еліту, здатну працювати в умовах постійної зміни контексту.

Криза середнього менеджменту — це не тимчасова проблема, а наслідок системного зсуву управлінських парадигм.

Сучасні компанії потребують не “контролерів процесів”, а лідерів розвитку — людей, які здатні поєднати людяність, стратегічне мислення та гнучкість. Подолати кризу можна лише через:

• зміну корпоративної культури з вертикальної на партнерську;

• розвиток soft skills менеджерів;

• делегування автономії та персональне наставництво.

У світі, де швидкість змін перевищує стабільність, виживають не найсильніші — а ті, хто здатен навчатися, адаптуватися та вести інших через зміни.