Що робити керівнику, який хоче більше заробляти, але компанія не цінує розвиток компетенцій, не має вакансій з вищою оплатою та не готова оплачувати додаткову роботу

Ця стаття дла керівників, які прануть ефективно монетизувати власний час та компетенції і розвинутись до мислення капіталом, щоб потім зароблений капітал передати нащадкам для розвитку або здати його в оренду і подорожувати світом, отримуючи задоволення від життя.

У професійному житті багатьох керівників трапляється момент, коли поточна позиція “вичерпує” фінансовий потенціал. Зарплата стабільна, бонуси передбачувані, можливості просування відсутні, а ринок праці нестабільний. При цьому керівник розуміє: він став більш компетентним, ефективним, стратегічно мислячим — але система компанії не монетизує його зростання.

Це створює управлінський парадокс: людина розвивається швидше, ніж її компанія, і втрачає відчуття справедливості між зусиллям і винагородою.

Чому компанії не підвищують оплату навіть ефективним керівникам. Передумови вигоряння керівників таа зупинки у розвитку.

Обмежена модель цінності

У багатьох компаніях рівень оплати прив’язаний не до компетенцій, а до посади в організаційній структурі. Ти можеш бути стратегічно сильним керівником, але якщо твоя позиція формально “менеджер департаменту”, то верхня межа оплати визначена посадовою сіткою, а не твоїм внеском.

Культура “економії на стабільності”

Компанії, що не ростуть, намагаються утримати витрати, а не розширити потенціал. Їм вигідніше мати лояльного, досвідченого менеджера за фіксовану суму, ніж платити більше за розвиток, який не підвищує миттєвий прибуток.

Відсутність механізму оцінки нематеріальних результатів

Компетенції, що створюють довгострокову цінність (лідерство, стратегічне мислення, інноваційність), важко перевести у короткострокові KPI, тому їх часто просто не враховують у системі винагород.

Заморожена структура

Якщо у компанії немає нових напрямів, посад або проєктів, навіть найкращі спеціалісти не мають “куди вирости”. У таких системах кар’єра — це черга, а не еволюція.

Наслідки для керівника

• Психологічна демотивація: втрачається енергія, ініціативність, бажання вдосконалювати процеси і бажання навчатись.

• Відчуття недооцінення: коли оплата не відображає зусиль, формується внутрішня несправедливість.

• Зниження лояльності: керівник починає мислити категоріями “мені вигідно — залишаюсь”, а не “я розвиваю компанію”.

• Ризик професійної інерції: розвиток без винагороди швидко зупиняється.

Якщо в цьому Ви побачили себе, то Вам буде корисно далі ознайомитись із практичними моделями персонального розвитку.

Як діяти: практичні стратегії для керівника

Перехід від “зарплатного мислення” до “капіталістичного”

Поки компанія не змінюється, зміни має зробити сам керівник — у способі бачення власного доходу.

Зарплата — це винагорода за стабільність. Капітал — це винагорода за розвиток і вплив.

Треба мислити не лише через “ставку”, а через створення нової вартості, яку можна монетизувати як усередині компанії, так і поза нею.

Монетизація експертності всередині компанії

Навіть якщо немає вакансій, можна розширити зону впливу та створити нову цінність.

Приклади дій:

• ініціювати запуск внутрішнього проєкту з оптимізації процесів;

• розробити навчальну програму для молодших керівників (і стати її автором);

• запропонувати консалтинг для інших відділів (внутрішній “експертний сервіс”).

У нашій бізнес-школі ми неодноразово для випускників програми Executive MBA розробляли положення та створювали експертні, інноваційні, технічні, кваліфікаційні ради при компаніях та групах компаній і наші випускники ці ради очолювали додатково до основної роботи. Керівник, який успішно завершив програму Executive MBA має стратегічне мислення та бачить картину бізнесу в цілому. Бути керівником Експертної ради - це фактично бути правою рукою СЕО компанії та власників з відповідною винагородою та статусом у компанії. При цьому можна займати посаду керівника одного з підрозділів або філій компанії. Неодноразово були випадки, коли при звільненні СЕО саме керівники експертних рад очолювали компанії. Це дуже ефективний трамплін для розвитку керівника.

Ключова передумова створення будь-якої експерної ради - це потреба СЕО у всебічному аналізі пропонованих рішень і проєктів, на який дуже часто СЕО не має живого часу і кожного разу приймаючи рішення зростає рівень ризику прийняти неефективне рішення. Важливим аспектом є те, що керівник Експернтної ради має мати не лише досвід, але і високий рівень управлінських компетенцій.

Приведу живий приклад. Звернувся до нас керівник філій однієї з національних компаній з ключовою проблемою - щоб вирости у заробітках, необхідно переїздити на роботу у Київ в центральний офіс, але переїхати немає змоги через сімейні обставини. Залишаючись керівником філії цей керівник фактично досягнув межі свого заробітку і розвитку. Детально розібрали ситуацію та розробили покроковий план збільшення заробітку цього керівника. Протягом першого року навчання у програмі Executive MBA у нашій бізнес-школи ми розробляли план створення Експертної ради у компанії з чіткими інструментами аналізу та підготовки рішень для СЕО компанії з метою зменшення ризиків та збільшення прибутку компанії. Через рік це рішення було подане СЕО та обговорювалось Наглядовою радою компанії. Наглядова Рада прийняла рішення створити Експертну раду і призначити цього керівника філії головою з випробовувальним періодом пів року. Оскільки цей керівник уже мав частково професійну бізнес-освіту та бачив уже компанію стратегічно, то і аналіз рішень та рекомендацій також був високого рівня. Через пів року з цим керівником підписали контракт на три роки на додаткову роботу. При цьому керівник філії не переїздив у центральний офіс, але тепер отримав вплив на всі ключові рішення у компанії. Відтак оплата праці зросла суттєво.

Якщо компанія бачить, що твоя діяльність приносить вимірювану користь — ти створюєш прецедент для підвищення оплати або додаткового бонусу.

Побудова паралельного доходу поза основною посадою

Якщо внутрішня система не дає зростання, варто розвивати навички, що мають зовнішню ринкову цінність:

• менторство чи консалтинг поза компанією;

• участь у галузевих заходах як експерт (згодом — платні лекції або тренінги);

• розробка власних методик управління, які можна масштабувати у вигляді курсів чи консультацій.

Це не конкуренція компанії, а розвиток фінансової незалежності.

Після завершення програми Executive MBA ми часто з керівниками розробляємо бізнес-моделі невеликих родинних бізнесів, в які вони залучають сім'ю, родину або близьких друзів. Завдяки отриманому досвіду ці керівники здатні консультувати та розвивати ці бізнеси, не приймаючи участі в їх операційній системі і це дозволяє їм отримувати додатковий капітал. При цьому це абсолютно не суперечить діяльності компанії, в якій керівник працює, бо усі бізнеси створюються в інших сферах, відмінних від діяльності компаній та це офіційно узгоджується з власниками компаній. Можна просиджувати на роботі без перспективи розвитку, а можна капіталізувати отриманні знання у власний бізнес, який примножує сімейний капітал.

Неодноразово траплялись випадки, коли цей мікробізнес виростав до розмірів, які забезпечували цим керівникам дохід більший за дохід за місцем основної роботи і ці керівники переходили у власний бізнес уже як власники і керуючі партнери. Найважливівшим у цих підходах є компетенції керівників і бажання збільшувати власний капітал завдяки власним компетенціям.

В нашій бізнес-школі ми постійно говоримо про монетизацію компетенцій та зусиль. Можна обирати шлях пасивного управлінця і роками чекати змін, а можна отримувати сучасні компетенції і розвивати власний бізнес, який створює додатковий капітал і не шкодить основній роботі.

Стратегічна комунікація з власником або вищим керівництвом

Не проси підвищення “бо я хочу”. Покажи економічний еквівалент своїх компетенцій:

• як твої рішення підвищили прибутковість,

• скільки компанія заощадила завдяки твоїй оптимізації,

• як змінився рівень команди або задоволення клієнтів.

Після цього сформулюй пропозицію у форматі:

“Я хочу взяти на себе більшу відповідальність за результат — і обговорити новий рівень винагороди, що відображатиме мій внесок”.

Колись я прийшов на роботу в компанію на посаду менеджера і через пів року подав власникам бізнес-план розвитку нового підрозділу. Власники бізнес-план узгодили, але відмовились його фінансувати. Але це мене не зупинило. Сформував концепцію, розробив комерційні пропозиції і почав шукати клієнтів, які б через фінансування замовлень профінансували створення підрозділу. Через рік у підрозділі уже працювали 10 працівників, через два роки 25 працівників і підрозділ мав річну виручку майже 1 млн дол. Власники викликали мене на збори засновників і повідомили про рішення створити окрему компанію на основі підрозділу та запропонували мені крім посади директора ще й частку власності у новоствореній компанії. Таким чином шлях від менеджера до директора і співвласника зайняв у мене два з половиною роки.

Ті, хто має обмежене мислення, одразу можуть зауважити, що власники не створюють щодня нові компанії і це одиничний випадок. Але з власної практики знаю, що для власників байдуже скільки компаній створювати. Головне для них генерований цими компаніями додатковий капітал. Багато з відомих власників крупних компаній мають більше 100 компаній з окремими співвласниками, які успішно розвиваються, і вони готові відкривати нові компанії, якщо будуть релеватні пропозиції.

Такі моделі розвитку керівників ми також практикуємо для учасників та випускників програми Executive MBA у нашій бізнес-школі. Саме цінність нашої програми полягає у формування в голові керівників не лише управлінського мислення, а, найголовніше, - мислення примноженням капіталу через отримані компетенції. Більш детальніше про це можна дізнатись за нашим контактним телефоном 067 674 17 17.

Створення "мікроінновацій" з економічним ефектом

У стабільних компаніях часто бракує не грошей, а ідеї, куди їх раціонально інвестувати. Якщо ти покажеш конкретний проєкт, який:

• зменшить витрати,

• підвищить ефективність,

• відкриє новий напрям, —це створить підставу для введення “премії за результат” або розширення ролі без офіційного підвищення.

Випускники наших управлінських програм розробляють і очолюють проєкти, які створюють компаніям додаткові прибутки. З часом розвитку таких інноваційних проєктів вони перетворюються в окремі компанії, які очолюють ці ж керівники-ініціатори.

Поступова підготовка до зовнішнього переходу

Навіть якщо зараз ризиковано міняти роботу, варто готуватися до цього стратегічно:

• підтримуй активність у професійних мережах;

• онови CV, LinkedIn, портфоліо досягнень;

• розвивай контакти з іншими компаніями;

• відстежуй ринкові тенденції у своїй галузі.

Підготовка до переходу — це не зрада компанії, а страхування власного розвитку.

Дехто з учасників нашої програми Executive MBA обирають для себе експертний шлях розвитку. Пишуть аналітичні статті, виступають на конференціях. Коли такий керівник стає відомим на ринку та показує свою практичну експертність, завжди отримує пропозиції посад в інших компаніях на рівні ТОП-менеджменту або СЕО. З досвіду 16-ти років діяльності бізнес-школи шлях від керівника відділу до ТОП-менеджера в іншій компанії займає менше 3х років.

Чого не варто робити

❌ чекати “вільного місця” роками — це формує залежність;

❌ знижувати власну ініціативу “бо все одно не цінують” — це підсилює ефект стагнації;

❌ порівнювати себе з іншими колегами — енергія йде не в дію, а у фрустрацію;

❌ брати додаткові обов’язки без узгодження — це створює дисбаланс між користю та винагородою.

Коли компанія не цінує компетенції, це не завжди кінець кар’єри. Це може бути сигналом до трансформації ролі керівника — від виконавця у системі до архітектора власної вартості і цінності.

Розвиток не завжди оплачується грошима відразу. Але компетенції, які не монетизуються сьогодні, створюють основу для капіталу завтра.

Якщо компанія не готова інвестувати у тебе — інвестуй у себе самостійно і обов'язково монетизуй цю інвестицію під менторством професійних експертів. Будь готовим, щоб у потрібний момент ринок сам оцінив те, що всередині системи залишилось непоміченим.

Спеціалізація та унікальність нашої бізнес-школи у тому, що ми не лише даємо сучасні управлінські компетенції, але розробляємо практичні бізнес-моделі та допомагаємо учасникам і випускникам монетизувати отримані знання і перетворити їх у реальний капітал.

Недаремно слоганом школи є фраза: "З НАМИ ЗАРОБЛЯЮТЬ БІЛЬШЕ"