Як перехід на проєктну систему управління збільшує темпи приросту компаній на ринку: причини та наслідки

У сучасній економіці, де ринки змінюються швидше, ніж оновлюються стратегічні плани, проєктна система управління стала одним із ключових факторів прискореного зростання компаній. У проєктному менеджменті працюють всі компанії світового списку Forbes 100.

Перехід від функціональної моделі до проєктної не лише змінює внутрішню архітектуру управління, а й перетворює бізнес на динамічну систему, здатну швидко реагувати на зміни попиту, технологій і споживчих очікувань. Світовий досвід підтверджує: компанії, що інтегрують проєктний підхід, демонструють на 25–40 % вищі темпи приросту ринку порівняно з конкурентами, які залишаються у традиційній ієрархічній моделі.

Від функціональної до проєктної логіки: у чому суть переходу

Традиційна модель управління ґрунтується на вертикальних функціях: маркетинг, виробництво, продажі, фінанси. У такій структурі кожен підрозділ має власні KPI, часто не узгоджені між собою. Проєктна система, навпаки, будує управління навколо конкретної цілі, продукту або зміни. Тимчасові міжфункціональні команди об’єднують фахівців з різних напрямків і працюють як автономні одиниці, відповідальні за результат від ідеї до реалізації.

Ключові принципи проєктного управління:

• орієнтація на результат, а не на процес;

• міждисциплінарність команд;

• гнучке планування (Agile, Scrum, Kanban);

• прозорість виконання через цифрові інструменти;

• короткі цикли прийняття рішень і навчання на досвіді.

Скорочення часу реакції на ринок

Компанії з проєктною структурою швидше запускають нові продукти, тестують гіпотези та адаптують бізнес-модель бізнесу до ринкових умов.

Приклад: міжнародні стартапи у сфері FinTech, які впровадили Agile-управління, скоротили середній цикл запуску продукту з 18 до 6 місяців. Результат — прискорене зростання частки ринку та швидший вихід на прибутковість.

Підвищення продуктивності управлінських команд

У проєктних організаціях зменшується кількість управлінських рівнів — рішення приймаються ближче до виконавців. Це скорочує втрати часу на узгодження, підвищує автономію та ініціативність. Дослідження PMI (Project Management Institute) показують, що компанії з високим рівнем проєктної зрілості демонструють на 38 % вищу продуктивність у реалізації стратегічних цілей.

Типова структура компанії, побудованої за проєктним підходом:

• Наглядова Рада - визначає приоритетність проєктів та затверджує бюджети проєктів;

• СЕО - координує виконання проєктів та ініціює проєкти на затвердження Наглядової Ради;

• Рада Директорів - розробляє проєкти та формує бюджети проєктів, здійснює контроль виконання проєктів;

• керівники проєктів - ініціюють проєкти, розробляють технічні та організаційні характеристики проєктів, організовують виконання проєктів у межах проєктних бюджетів та проєктних команд;

• працівники проєктів - виконують професійні функції у проєктах з метою досягнення запланованого і покращеного результату.

Відповідно КРІ всіх працівників компанії орієнтовані на досягнення конкретних результатів, орієнтованих на збільшення прибутку компанії (зібльшення виручки або зменшення витрат). Винагороди формуються не через заміри абстрактних показників, а через практичні результати діяльності проєктних команд.

Делегування управління проєктами середньому менеджменту значно підвищує залученість середнього менеджменту у діяльність компанії та формує проактивну корпоративну культуру. Також відкриває простір для інновацій та оптимізацій.

Інноваційність як побічний ефект

Проєктна система створює простір для експериментів. Кожна команда діє як внутрішній стартап, який може тестувати ідеї без бюрократичного опору.Таким чином, компанія отримує вбудований механізм постійних інновацій, що підсилює її конкурентоспроможність.

Краще використання людського капіталу

Замість фіксованих посад — динамічні ролі. Співробітники залучаються до різних проєктів, розвивають крос-функціональні навички, бачать результати своєї роботи. Це підвищує мотивацію, залученість і знижує плинність кадрів на 20–30 %. Для підвищення компетенцій кервників середньої ланки від функціонального до проєктного менеджменту застосовуються корпоративні проєктні програми та зовнішні програми розвитку стратегічного мислення керівників проєктних команд.

Причини, чому перехід на проєктне управління підсилює темпи приросту

1. Фокус на цінності для клієнта. Проєкт орієнтований не на звіт, а на створення відчутного результату для споживача.

   
   

2. Швидкий зворотний зв’язок. Кожен етап має вимірювані результати, що дозволяє вчасно коригувати курс.

   
   

3. Мотиваційна динаміка. Короткі цикли створюють ефект досягнення, що підсилює енергію команди.

   
   

4. Гнучке використання ресурсів. У проєктній системі ресурси перерозподіляються під завдання, а не під відділи.

   
   

5. Прозорість і підзвітність. Кожен бачить, як його внесок впливає на загальний результат.

   
   

Можливі труднощі й ризики

Хоча ефекти позитивні, перехід до проєктного управління має і системні виклики:

• Спротив менеджерів старої школи. Втрата контролю над «своїм відділом» може викликати конфлікти.

  
  

• Недостатня проєктна зрілість. Без стандартизованих методів управління (PMO, OKR, Agile) проєкти перетворюються на хаос.

  
  

• Перевантаження фахівців. Якщо немає чіткої системи пріоритетів, ключові працівники беруть участь у кількох проєктах одночасно, що знижує ефективність.

  
  

• Короткостроковість мислення. У погоні за швидкими результатами можна втратити довгострокову стратегію.

Позитивні наслідки для бізнесу

• Зростання частки ринку через швидке впровадження інновацій.

• Збільшення рентабельності завдяки оптимізації процесів.

• Розвиток компетенцій персоналу.

• Підвищення вартості компанії завдяки покращенню управлінської гнучкості.

Негативні наслідки (якщо впроваджено хаотично)

• Фрагментація комунікацій між командами.

• Розмитість відповідальності при слабкому PMO.

• Ризик «втрати глибини» аналітики через швидкість рішень.

Перехід на проєктну систему управління — це не просто зміна структури, а еволюція управлінської культури.Компанії, які запроваджують її послідовно, отримують:

• прискорення темпів зростання,

• збільшення гнучкості,

• формування середовища постійних інновацій.

Водночас ті, хто намагається копіювати форму без зміни мислення, отримують зворотний ефект — хаос і втрату фокусу. Багато компаній використовують назву "Проєктне управління" для "модності" на ринку, але при цьому це лише копіювання форми без впровадження реального проєктного управління. Запроваджують проєктні офіси без реального делегування повноважень та відповідальності. Такий підхід навпаки збільшує витрати і зменшує продуктивність. З часом ці компанії відмовляються від проєктного управління, як неефективного, мотивуючи відмову саме виниканню хаосу та втрати контролю управління.

Ті компанії, які впроваджують проєктне управління системно із застосуванням сучасних методик, навпаки здійснюють швидкий прорив у розвитку та захоплюють нові ніші на ринках і швидко приростають.

Успішний перехід передбачає:

1. розвиток компетенцій керівників проєктів,

2. створення центру управління проєктами (PMO),

3. впровадження цифрових систем моніторингу,

4. культуру навчання керівників проєктів та кандидатів на керівників проєктів управлінським Soft Skills та проєктним Hard Skills,

5. культуру навчання через досвід.

Проєктне управління не просто прискорює бізнес. Воно перетворює компанію на організм, що вміє навчатися і змінюватися швидше, ніж ринок.

Ключові показники компаній, у яких впроваджене проєктне управління:

• плинність кадрів на 3-5% вище технічної (хвороби, міграція, вагітність тощо). За статистикою плинність кадрів функціональної системи у сьогоднішніх реаліях переважає технічну на 20-40%, що створює додаткові витрати на рекрутинг, онбординг та супровід роботи персоналу;

  
  

• річний приріст випереджає ринок на 15-30% за рахунок цілеспрямованості проєктів та орієнтації на практичні вимірні результати для компаній;

  
  

• скорочення адміністративних витрат до 50% через автономність керівників проєктів та зменшення часу на узгодження функцій працівників окремих підрозділів;

  
  

• скорочення операційних витрат на неефективні процеси до 70% через зміну системи управління та ефективне відсікання зайвих процесів та автоматизацію процесів.